Etica şi cultura FOS ar putea fi în primejdie
Daniel IlieÎn ultimii ani aflăm tot mai des despre unele încălcări ale codului de etică profesională în rândurile militarilor de Forţe pentru operaţii speciale (FOS) care nu fac decât să contribuie la erodarea culturii specifice a acestor capabilităţi militare de elită, aşa numiţii ”profesionişti tăcuţi”. Este vorba despre incidente şi acuzaţii legate de consumul de alcool pe timpul dislocării în teatrele de operaţii, consumul ilicit de droguri, hărţuirea sexuală, furtul din unitate şi posesia ilegală de armament, muniţii şi explozibili, dezertări, aderarea şi sprijinirea unor facţiuni şi reţele extremiste sau teroriste, crime sau chiar mutilări de cadavre şi crime de război. Să fie acestea chestiuni care să pună în pericol etica şi cultura FOS?

Se pare că da, în eventualitatea că aceste de probleme nu vor fi abordate şi rezolvate la timp, înainte ca ele să devină unele sistemice. Cert este, însă, că astfel de devieri de la conduită pot conduce la consecinţe dintre cele mai grave.
Unul dintre recentele exemple grăitoare este decizia luată de ministrul apărării din Germania de a desfiinţa o parte din trupele de elită tip comando (este vorba despre Compania a 2 a Comando) aflate în subordinea Comandamentului de Forţe Speciale, cunoscut sub denumirea de Kommando Spezialkräfte - KSK, ca urmare, în principal, a legăturilor mai multor operatori FOS cu facţiunile de extremă dreapta. Printre cauzele invocate a fost şi faptul că în ultima vreme aceste trupe deveniseră parţial independente de lanţul de comandă şi control al Forţelor armate federale germane - Bundeswehr, lucru care va înceta odată cu reintegrarea lor, în formula reformată, în subordinea Ministerului federal german al apărării.
Recent, în Australia astfel de incidente legate de crime de război, executate de un număr mic de operatori FOS pe timpul misiunilor executate în teatrele de operaţii, au dus la zdruncinarea serioasă a încrederii societăţii civile şi a armatei în FOS naţionale.
Unii membri ai forţelor navale pentru operaţii speciale americane cunoscute ca US Navy SEAL au contribuit şi ei, prin faptele lor condamnabile, incluzând crime asupra unor alţi membrii FOS, la şifonarea imaginii acestor trupe de elită în ochii opiniei publice americane şi nu numai. În acest caz până şi atitudinea permisivă a comandanţilor care au îngăduit militarilor să poarte barbă, dar şi însemne neautorizate pe elementele de echipament individual, pe timpul când operatorii executau misiuni în teatrele de operaţii, a fost acuzată şi reprobată.
În toate aceste cazuri pare că ceva a fost greşit în exercitarea actului de comandă, unii dintre liderii militari responsabili cu implementarea acestuia nestăpânind, probabil, întocmai arta conducerii sau acest act a fost perturbat de lipsa de competenţă şi de caracter (integritate, buna judecată). Cu alte cuvinte, pare să fie vorba despre leadership şi management militar aplicate în mod defectuos în activităţile de zi cu zi şi în existenţa FOS ca organizaţie socială. De altfel, majoritatea comandanţilor ierarhici ai FOS implicate în asemenea incidente, dar şi conducerea civilă de la nivel politico-militar admit că, în esenţă, este vorba despre exercitarea unei conduceri defectuoasă caracterizată, de către aceştia, ca fiind o ”conducere toxică”.
A fi un lider eficace, eficient, acceptat şi respectat în comunitatea FOS presupune multe provocări, însă.
În primul rând, FOS sunt ”speciale” datorită operatorilor selecţionaţi printr-un proces de selecţie a personalului, de lungă durată, solicitant şi specializat. Recruţii sunt testaţi la probe intense de rezistenţă la oboseală, la provocări mentale, la provocări fizice şi provocări de leadership care le dezvăluie caracterul, urmărindu-se eliminarea celor slabi şi labili, atât fizic, cât şi mental, pe de o parte, dar şi identificarea acelora în măsură să acţioneze şi să preia conducerea în situaţii limită caracterizate de stres, riscuri, incertitudine şi greutăţi extreme.
Evident, în marea lor majoritate aceşti indivizi sunt bărbaţi cu un fizic şi un mental robuste, bine motivaţi, cu încredere în forţele proprii, nonconformişti, dar disciplinaţi, sunt inventivi şi au o gândire independentă. Mulţi dintre ei posedă şi o inteligenţa socială care include cunoaşterea şi interacţiunea sociale. Sunt lucruri care facilitează lucrul în echipă şi contribuie la motivaţia necesară pentru ca echipa FOS să-şi concentreze eforturile către realizarea scopurilor comune.
Pe timpul instruirii, FOS precum US Navy SEAL testează şi evaluează o gamă largă de trăsături de personalitate care indică capacitatea individului de a-ş stabili obiective, de a-şi exercita autocontrolul, de a accepta anumite situaţii de viaţă şi de a face faţă provocărilor şi ameninţărilor cognitive. Instruirea include, de asemenea, o componentă academică care se concentrează pe valorile şi moralitatea FOS.
Cu toate acestea, lucruri rele precum incidentele mai sus menţionate se întâmplă sau, cum zic americanii, ”stuff happens”.
Pe de altă parte, aşa cum mulţi analişti şi cercetători au observat, FOS reprezintă o ”anomalie instituţională”[i] în cadrul forţelor armate de pretutindeni. Aceştia se referă, evident, la o caracteristică cheie şi generală a FOS, aceea de a fi plasate în arhitectura de comandă-control a forţelor armate în afara forţelor convenţionale, dispunând în cele mai multe cazuri de canale de finanţare şi asigurare de resurse, procese de recrutare şi selecţie, procese de instruire şi moduri de întrebuinţare în luptă distincte şi separate. Într-o oarecare măsură acesta este şi cazul FOS române.
Este vorba despre o necesară autonomie organizaţională sporită, dependentă însă de factori precum asigurarea cadrului juridic al răspunderii în interiorul forţelor armate sau gestionarea riscurilor asupra misiunii, care să permită îndeplinirea cu succes de către FOS a sarcinilor şi misiunilor specifice (multe dintre acestea fiind secrete sau ”clandestine”).
De asemenea, specialiştii au mai observat că FOS au o mai mare libertate în a experimenta şi dezvolta propriile tehnologii, procedee de instruire, tehnici, tactici şi proceduri, decât forţele armate convenţionale, în condiţii de eficienţă ridicată (costuri versus beneficii), în raport cu dimensiunile lor relativ mici şi modalitatea directă a alocării resurselor necesare.
Însă, aceste lucruri duc la crearea unei ”culturi separate specifice FOS”[ii] caracterizată de apariţia unei personalităţi sau etos specifice şi uşor recognoscibile de către un observator avizat şi facilitează un ”model diferit de disciplină”, mai puţin strictă şi care permite exercitarea unui model de ”leadership mai mult informal” în raport cu modelul adoptat de forţele armate convenţionale.
Peste toate acestea, atunci când se suprapun elitismul şi sentimentele de infatuare, semeţie şi chiar aroganţă cultivate de mulţi dintre operatorii FOS, mai mult sau mai puţin experimentaţi, apar acele ”circumstanţe care creează interacţiuni tensionate cu alte categorii de forţe armate”. Acest lucru a fost remarcat, cu frustrare, şi de către comandantul FOS australiene în urma scandalului legat de acuzaţiile de crime de război lansate la adresa unor operatori de FOS australieni care au executat misiuni în teatrul de operaţii Afganistan. Acesta spunea referindu-se la cei care au fost acuzaţi de astfel de fapte reprobabile că au fost ”un grup mic de operatori SAS care se credeau enervant de mai presus decât toţi ceilalţi şi care credeau că regulile armatei convenţionale nu li se aplică”. ”Aroganţa acestui grup mic a alimentat o cultură internă slabă şi a cauzat toate problemele cu care se confruntă SAS în prezent”.
De-a lungul timpului, în dinamica lor organizaţională, FOS s-au aflat mai aproape sau mai departe de factorii de decizie naţionali în cadrul aşa zisei arhitecturi de comandă-control, unele dintre aceste capabilităţi având un acces mai facil sau mai dificil la decidenţii finali. Implicit, unii operatori, precum şi unii ofiţeri de FOS, chiar şi de nivel mediu (middle-management) au putut avea acces direct la comandanţi militari de cel mai înalt nivel sau chiar decidenţi politici. Spre exemplu, în cazul FOS române, potrivit legislaţiei naţionale în vigoare, conducerea FOS se exercită de către şeful Statului Major al Apărării, prin Comandamentul Forţelor pentru Operaţii Speciale (CFOS).
Aceasta este o altă particularitate pe care analiştii şi cercetătorii o iau în calcul când evaluează ”cât de speciale sunt FOS în raport cu celelalte forţe armate”, observând că ea ”le permite [operatorilor şi ofiţerilor FOS] să ocolească sau să ignore pur şi simplu lanţul normal de comandă-control, să-şi extindă autonomia şi să slăbească controlul civil asupra militarizării în sensul utilizării forţei militare pentru a rezolva problemele politice”[iii].
Pe lângă toate acestea, mediul în care de obicei operează membrii FOS este unul caracterizat de incertitudine şi riscuri extreme care îi solicită să gândească în mod creativ şi inovator, ”outside of the box”, pentru a găsi soluţii ingenioase, în timp util, la problemele complexe care apar pe timpul îndeplinirii misiunilor specifice.
Doar şi pentru aceste câteva motive enumerate în scurta analiză, exercitarea artei comenzii de către comandanţii de FOS este o provocare, mai ales atunci când lucrează cu indivizi al căror ”mindset” este să gândească independent şi neortodox, sunt prea încrezători şi uneori prea semeţi, ca să nu spunem aroganţi, bazându-se în principal pe experienţele unice pe care le-au trăit, alături de ceilalţi membrii ai echipei, pe timpul instruirii specifice şi mai ales pe timpul multiplelor misiuni reale executate în diferite teatre de operaţii de-a lungul carierei.
Aşa cum constata un studiu publicat la începutul anului de către Comandamentul Forţelor pentru Operaţii Speciale americane (US Special Operations Command - US SOCOM) în urma efectuării unei analize comprehensivă a eticii şi culturii FOS, în ultima vreme, cultura organizaţională a trupelor americane este marcată de percepţia unei importanţe crescute a leadership-ului asociat întrebuinţării forţei în misiuni în teatre de operaţii, în detrimentul importanţei leadership-ului axat pe dezvoltarea viitorilor lideri, cultivarea eticii, responsabilităţii, disciplinei, formării corespunzătoare şi generării forţei la standardele ridicate necesare.
Un astfel de model de întrebuinţare a forţei perturbă organizarea şi funcţionarea pe echipe (detaşamente operaţionale) specializate a FOS, consumă capacităţile de leadership şi afectează negativ predictibilitatea individuală. Sarcinile operaţionale suplimentare contribuie, în plus, la eroziunea lentă a leadershipului, disciplinei şi responsabilităţii în interiorul FOS.
În loc de concluzii
Actuala cultură organizaţională a creat situaţii care au permis abateri de la conduita morală, precum şi dezvoltarea unor comportamente lipsite de etică în rândurile operatorilor FOS. Într-un astfel de context, nu ar mai trebui să surprindă pe nimeni faptul că incidente condamnabile de genul celor amintite în preambulul articolului se pot produce. Unii membri se radicalizează, alţii comit crime de război, unii comit diverse tipuri de infracţiuni, iar alţii chiar dezertează şi se alătură unor reţele infracţionale sau chiar terorist extremiste.
În legătură cu principiile conducerii, disciplinei şi responsabilităţii, unele studii arată că există fisuri, atât la baza piramidei FOS ca organizaţie, la nivel de individ şi de echipă, cât şi pe lanţul ierarhic de comandă-control. Acum că problema a fost identificată, iar simptomele declinului cultural cunoscute, este momentul să fie cultivaţi şi formaţi noi lideri, ofiţeri şi subofiţeri la baza carierei care să fie garanţii unui leadership performant bazat pe responsabilitate, dedicare, ordine şi disciplină, în măsură să impună şi să menţină standardele unei culturi organizaţionale FOS a ”profesioniştilor tăcuţi”, cu toleranţă zero pentru orice abateri de la conduita şi etica profesională.
Am învăţat de-a lungul carierei, ca de altfel mulţi alţii, că un adevărat lider FOS conduce prin exemplul personal şi de pe linia întâi a frontului, chiar din mijlocul acţiunii. Asta presupune însă dedicare deplină unei cauze sau obiectiv şi asumarea responsabilităţii totale. Ca lider vei putea delega autoritatea, dar în niciun caz responsabilitatea.
Un lider pe care FOS îl vor respecta şi îl vor urma trebuie să domine situaţia chiar de la bun început, să cultive şi să impună fără compromisuri o cultură organizaţională adecvată şi o disciplină severă şi să-şi ajute echipa să dezvolte auto-disciplina. El va trebui să-i inspire şi în acelaşi timp să-i provoace pe membrii echipei să-şi depăşească în permanenţă limitele în faţa imposibilului, dându-le sarcini de impact, începând cu procesul de recrutare şi selecţie şi continuând pe întreaga perioadă de formare, instruire şi pregătire continuă pentru misiune. Oamenii, în special cei cu o mentalitate de creştere/ dezvoltare personală, caută în permanenţă noi provocări şi dacă nu vor găsi acele oportunităţi în rândul organizaţiei, le vor căuta în altă parte, riscând uneori să devieze de la etica şi cultura FOS, compromiţându-le.
”Am învăţat că a avea grijă de soldaţi nu înseamnă a-i cocoloşi, ci a-i provoca-stabilind un standard de excelenţă şi responsabilizându-i pentru a-l atinge” spunea cel de-al nouălea comandant al US SOCOM, Amiralul McRaven în faţa cadeţilor de la West Point, în anul 2015.
În ceea ce priveşte accesul în rândul unor trupe de elită precum FOS, o lecţie identificată şi învăţată ar fi că atâta timp cât baza de selecţie este suficient de mare, în cadrul procesului de recrutare şi selecţie vor trebui mai întâi validate trăsăturile de caracter şi performanţa candidaţilor şi abia mai apoi formate competenţele specifice necesare. Competenţe le specializate pot fi predate şi învăţate, în schimb, trăsăturile de caracter foarte greu pot fi modificate. Pentru a asigura însă succesul unui astfel de demers, vor trebui revizuite procedurile de repartizare pe posturi a unor instructori şi mentori FOS potriviţi, care să fie în măsură să garanteze intrarea în sistem doar a personalului militar sau civil care posedă trăsăturile de caracter şi competenţele necesare cultivării şi menţinerii ulterioare a unei etici şi a unei culturi organizaţionale demne de statutul unor trupe ce se pretind a fi de elită.
[i] Special Operations Forces in the 21st Century Perspectives from the Social Sciences, by Jessica Glicken Turnley, Kobi Michael, Eyal Ben-Ari, First edition 2017
[ii] Special Operations Forces in the 21st Century Perspectives from the Social Sciences, by Jessica Glicken Turnley, Kobi Michael, Eyal Ben-Ari, First edition 2017
[iii] Special Operations Forces in the 21st Century Perspectives from the Social Sciences, by Jessica Glicken Turnley, Kobi Michael, Eyal Ben-Ari, First edition 2017
