Criza COVID-19 - Provocare pentru leadership-ul companiilor - Lecţii de leadership la criză învăţate în Forţele pentru Operaţii Speciale

Criza

În general, criza este definită ca acea etapă distinctă în evoluţia unei societăţi marcată de mari dificultăţi economice, politice sau sociale caracterizată de tensiune, de tulburare şi de numeroase alte provocări. Deşi mulţi o percep ca pe o primejdie şi ca pe un obstacol, sunt unii cu viziune diferită care văd în ea o oportunitate de pe urma căreia vor face tot posibilul să tragă foloase.

Eu aş spune că aceasta este şi un foarte bun catalizator pentru inovaţie întrucât pentru a o putea depăşi ai nevoie să găseşti soluţii inovatoare la problemele complexe pe care aceasta le pune, sfidând principiul “business as usual” şi introducându-le în schimb pe cele de ”schimbare”, ”incertitudine”, dar şi ”temporar”. Depinde, evident, de cum priveşti lucrurile.

Şi, ca să nu pară doar vorbe goale, vă semnalez numai un exemplu: În contextul încercărilor de stopare a epidemiei de coronavirus, Comisia Europeană invită start-up-uri şi IMM-uri să aplice la următorul apel de proiecte, ce va fi lansat de Consiliul European de Inovare şi care are prevăzut un buget de 164 mil. EURO. Se are în vedere accelerarea acordării de granturi EIC către aplicanţii acceptaţi ale căror inovaţii sunt relevante pentru Coronavirus, facilitându-le, totodată, accesul şi către alte surse de finanţare şi investiţii. Este doar una dintre oportunităţile apărute printre nenumeroasele riscuri induse de criză.

Leadership pe timp de criză

De nivelul de performanţă şi eficacitatea liderilor va depinde, în mare măsură, succesul sau eşecul diferitelor afaceri care sunt nevoite să treacă prin această perioadă dificilă caracterizată de riscuri şi incertitudine extreme.

Un studiu publicat în revista Harvard Business Review în urmă cu ceva timp, început în anul 2006 şi finalizat în 2017, arăta că directorii executivi (CEO) ai multor companii din SUA petrec doar 1% din timpul lor în scopul gestionării crizelor, deşi aceştia ar trebui să aibă o atitudine proactivă şi să se asigure că organizaţia pe care o conduc este cât mai pregătită şi rezilientă pentru a putea supravieţui pe timp de criză.

Cu toate acestea, modele de leadership de succes în gestionarea crizelor şi care pot fi o sursă de inspiraţie se regăsesc atât în istoria şi practica afacerilor, cât şi în istoria militară şi domeniul securităţii şi apărării. Un exemplu în acest sens îl reprezintă modul de exercitare a conducerii de către Forţele pentru operaţii speciale (FOS) pe timpul furnizării răspunsului la criză în cadrul executării misiunilor specifice, parte a unor acţiuni militare.

Leadership pe timp de criză - lecţii învăţate în FOS utile mediului de afaceri

FOS dispun de unele dintre cele mai performante echipe de operatori, aşa numitele detaşamente operaţionale alfa (Operational Detachment Alpha - ODA). Standardele lor de  evaluare, selecţie şi pregătire fizică, cognitivă sau socială foarte înalte au o reputaţie excelentă. Detaşamentele FOS sunt echipe cu niveluri înalte de conştientizare situaţională, abilităţi, experienţă, disponibilitate mentală, coeziune internă şi externă în măsură să execute misiuni pentru a obţine starea finală dorită şi atinge obiectivele strategice urmărite. Şi din aceste motive cerinţa este ca ele să nu eşueze, chiar şi în condiţiile în care circumstanţele misiunilor nu sunt întotdeauna clare, există impedimentele substanţiale legate de mediul în care operează, dispun de resurse limitate şi se află, deseori, pe un teritoriu extrem de competitiv şi ostil.

Selecţia viitorilor operatori FOS în bootcamp reprezintă perioade lungi de hărţuire constantă (se testează rezistenţa la oboseală, la provocări mentale, fizice şi de leadership) a candidaţilor de către instructori foarte bine pregătiţi profesional şi care încearcă să-i identifice pe cei cu o rezilienţă psihică şi cu o rezistenţă fizică necorespunzătoare (sub standarde) şi ai elimina din procesul de calificare în specialitatea forţe pentru operaţii speciale. Scopul este de a identifica şi păstra în sistem (trib) doar pe acei candidaţi care sunt în măsură să-şi exercite abilităţile de lideri într-un mediu de stres constant, dezorganizare, eşecuri repetate şi greutăţi. Se validează astfel caracterul şi ulterior cei rămaşi parcurg o instruire unică şi specializată de planificare şi executare a operaţiilor speciale.

Lecţia învăţată pentru antreprenori ar fi că este de preferat să-şi angajeze personalul în urma validării caracterului pentru că multe din abilităţile specifice unui job anume pot fi  învăţate şi formate ulterior. Un caracter nepotrivit pentru cultura organizaţională a companiei poate fi mai dăunător afacerii, decât lipsa unor abilităţi pe care le poţi forma sau perfecţiona în timp. Echipe competente se creează din timp. Pe timp de criză, când totul pare uneori să se prăbuşească, doar timpul petrecut pentru a crea loialitate şi încredere va produce efecte pozitive şi va păstra coechipierii alături.

În timpul unei situaţii de criză, comandantul FOS trebuie să identifice, să coordoneze şi să răspundă rapid noilor cerinţe de planificare şi să-şi reorienteze personalul din subordine către noul efort, acela de a planifica răspunsul la aceasta. Planificarea răspunsului (acţiune) la criză va fi abordată în termeni de activităţi operaţionale, indici şi avertizare, evaluare, conştientizare situaţională, elaborarea opţiunilor de răspuns, planificare, trecere rapidă la execuţie şi tranziţie.

Este vorba despre adaptare din mers la noile condiţii operaţionale concomitent cu continuarea operaţiilor speciale. Analiza noii misiuni şi dezvoltarea cursurilor de acţiune (COA) necesare presupune anticiparea riscurilor, dar şi a oportunităţilor tactice şi operaţionale, precum şi recomandarea regulilor de angajare, jocul de război, sincronizarea puterii de luptă în sprijinul fiecărui COA, luarea în considerare a relaţiilor de comandă, dar şi identificarea criteriilor de decizie pentru a sprijini analiza în vederea alegerii celui mai potrivit.

Comandantul îşi va organiza trupele, va stabili relaţiile de comandă şi control şi va lua măsurile de coordonare în aria de operaţii şi de minimizare a riscurilor la adresa forţei şi a misiunii.

În aceste noi condiţii, când trece la executarea planului şi acţiune, un bun comandant FOS nu-şi mai poate delega autoritatea şi trebuie să îşi conducă personal trupele ”de pe linia frontului”. El va trebui să-şi păstreze calmul, trecând peste temerile interioare şi gestionându-şi frica pe care orice individ o are în situaţii de luptă caracterizate evident de riscuri şi incertitudine extreme, inspirând încredere celor din subordine şi demonstrându-le, prin exemplul personal şi deciziile oportune luate în condiţii de stres, că este competent să-i conducă chiar şi în momente de criză, atunci când linia dintre supravieţuire şi moarte este foarte subţire. În astfel de momente curajul este hotărâtor în a câştiga respectul şi încrederea membrilor echipei sale.

Înainte de  trecerea la executarea planului şi la acţiune, comandantul FOS trebuie să aloce în timp util sarcini şi misiuni realiste şi concise şi să explice clar rolul fiecărui subordonat, permiţându-le acestora cât mai multă libertate de execuţie. Ulterior va prelua şi menţine iniţiativa şi va lupta, alături de echipa sa, în ideea că trebuie să câştige lupta şi că nimic nu contează, doar dorinţa de a reuşi şi de a-şi proteja oamenii din subordine.

Similar, în situaţii de criză liderii companiilor trebuie să fie capabili să identifice, cu cât mai multă acurateţe, care sunt cele mai mari riscuri la adresa afacerii şi care vor avea cel mai mare impact asupra ei, cum ar fi, de exemplu, lipsa forţei de muncă pentru obiectul afacerii, perturbarea lanţurilor de aprovizionare cu materii prime, materiale şi subansambluri, sau de distribuţie, imposibilitatea de a călători în scop de afaceri, acţiunile viitoare ale competiţiei din piaţă etc. Ca şi în cazul FOS, asta implică anticiparea problemelor, culegerea faptelor, efectuarea de analize şi luarea de decizii ferme şi în timp util.

Ulterior, pe aceste scenarii, împreună cu echipa din subordine trebuie să imagineze şi să pună în aplicare un set de măsuri pentru a reduce impactul acestora în momentul în care acestea se produc. De pildă, în cazul COVID-19 mulţi agenţi economici, acolo unde a fost fezabil, au permis angajaţilor şi le-au asigurat mijloacele ca aceştia să lucreze de acasă.

Precum comandanţii FOS, conducătorii companiilor trebuie să fie implicaţi personal, să-şi asume întreaga responsabilitate a luării deciziilor, să fie vizibili şi să transmită prin acţiunile lor, membrilor echipei, încrederea nu doar că afacerea va supravieţui crizei, ci şi că va ieşi din această perioadă mai întărită. Doar aşa vei putea cere dedicare, disciplină şi angajament din partea membrilor echipei.

Crizele afectează în mod invariabil oamenii. Aceştia devin îngrijoraţi şi se ntreabă dacă liderul lor este competent să-i îndrume şi conducă într-o astfel de încercare sau dacă chiar le pasă că ei şi familiile lor ar putea fi afectaţi negativ în aşa circumstanţe. Un lider bun trebuie să arate inteligenţă emoţională pentru a comunica şi a acţiona atât empatic cât şi clar, dar trebuie să aibă instinctul de a spune ceea ce este potrivit să spună şi curajul de a face exact ceea ce spune, chiar dacă unele decizii şi acţiuni pot fi dificile sau neplăcute.

Pe măsură ce situaţia se degradează, liderul trebuie să menţină încrederea tuturor părţilor interesate şi o poate face printr-o comunicare potrivită. Pentru asta este necesar să pregătească mesaje şi să le transmită la intervalele şi prin mijloacele de comunicare prevăzute anterior într-un plan de acţiune la criză sau plan de continuitate a afacerii ca parte a strategiei proprii de gestionare a riscurilor.

Pentru a asigura protecţia personalului şi a activelor unei companii planul trebuie să fie, însă, fezabil şi implementabil. În acest scop, procesul de planificare trebuie început cât mai devreme posibil atunci când afacerea se derulează în ritmul ”business as usual”, iar planul trebuie să cuprindă ”intrări” de la majoritatea părţilor implicate (stakeholders), să specifice cum vor afecta riscurile identificate afacerea şi să prevadă măsurile de siguranţă ce trebuie luate, dar şi procedurile practice de minimizare a lor. Planul trebuie să fie testat şi, neapărat, să fie un document ”viu” care primeşte periodic modificări şi îmbunătăţiri. Membrii echipei de criză trebuie să fie organizaţi, cu roluri şi responsabilităţi clare şi antrenaţi astfel încât să fie în măsură să pună în cel mai scurt timp în aplicare măsurile de răspuns la criză.

În loc de epilog

Eroii mei din aceste zile sunt cei ce pun umărul la gestionarea crizei, în egală măsură, atât cei aflaţi în linia întâi de luptă împotriva virusului ucigaş, precum personalul medico-sanitar civil, dar şi militar, cât şi tot personalul aflat în ”spatele frontului” care asigură susţinerea şi sprijinul logistic ale întregii societăţi.

Este vorba de lucrătorii din retail de la manipulaţi de mărfuri, casieri şi vânzători la merchandiseri şi responsabili de raion sau de magazin care chiar lucrează în prezent în condiţii de risc şi pericol, determinate de posibilitatea contractării accidentale a virusului ucigaş la interacţiunea cu clienţii, dar şi despre toţi ceilalţi din lanţul de aprovizionare care se străduie să asigure populaţiei produsele de bază necesare, de la fermieri sau producători la transportatori, distribuitori sau chiar importatori.

Este vorba, de asemenea, despre cei care asigură serviciile de bază necesare funcţionării, la parametrii cât de cât normali, a societăţii, precum producţia şi distribuţia energiei electrice, energiei termice, apei, gazelor şi combustibililor, asigurarea telecomunicaţiilor asigurarea curăţeniei în spaţiile comune, evacuarea deşeurilor şi reziduurilor, dar şi despre cei ce operează, menţin sau asigură securitatea infrastructurilor critice. Sunt şi mulţi alţii din alte domenii conexe care au rolul lor în funcţionarea încă normală a societăţii şi a afacerilor pe care nu am apucat să-i menţionez, dar la care mă gândesc.

Modele de lideri de urmat sunt mulţi dintre conducătorii acestor companii sau organizaţii.

În aceste timpuri de sporită incertitudine, pentru mine, toţi aceşti oameni par a fi, fiecare în domeniul său, la fel ca operatorii FOS, acei profesionişti tăcuţi şi curajoşi aflaţi la datorie care întotdeauna vor pune misiunea pe primul loc, care nu vor accepta niciodată înfrângerea, care nu vor renunţa în veci şi care nu vor abandona vreodată un camarad aflat în nevoie sau doborât. Ei au tot respectul meu!